对比竞争对手表现 太阳在NBA排名大战中的真实竞争力评估

在2023-2024赛季的NBA激烈角逐中，菲尼克斯太阳队的表现始终牵动着球迷和媒体的目光。作为一支近年来频繁出现在季后赛舞台上的球队，太阳队在拥有凯文·杜兰特、德文·布克和布拉德利·比尔三大得分手的情况下，其竞争力被普遍寄予厚望。当我们将太阳队的实际表现与西部乃至全联盟的主要竞争对手进行系统性对比时，便不难发现其真实竞争力远比表面数据复杂得多。

首先从战绩角度来看，太阳队目前位居西部前六，具备稳定的季后赛席位保障。但若深入分析其胜负场次构成，会发现他们在面对排名前八的强队时胜率并不理想。据统计，截至三月中旬，太阳队对阵西部前六球队的胜率仅为41%，尤其在客场挑战掘金、森林狼、雷霆等劲旅时，暴露出攻防两端的严重问题。相较之下，丹佛掘金凭借约基奇的全面统治力和团队化学反应，在相同对手交锋中取得超过65%的胜率；而俄克拉荷马城雷霆则依靠年轻核心亚历山大的持续进化以及整体防守效率，稳居西部榜首。这说明太阳虽然纸面阵容豪华，但在高强度对抗中的稳定性明显不足。

进攻端，太阳无疑拥有联盟顶级的得分能力。三巨头场均合计贡献接近75分，尤其是布克在关键时刻的持球攻坚能力和杜兰特无解的中距离单打，构成了球队主要的得分支柱。这种高度依赖球星个人能力的进攻模式也带来了隐患。一旦杜兰特或布克陷入犯规麻烦或遭遇包夹限制，太阳的第二阵容往往难以延续火力输出。数据显示，当三巨头同时下场时，太阳的净效率值暴跌至-8.3，排在联盟倒数前十。反观竞争对手如明尼苏达森林狼，他们虽缺乏同等量级的超级巨星，却通过戈贝尔的内线护框、爱德华兹的成长以及团队防守体系构建起更均衡的战力结构，使得他们在面对强敌时更具韧性。

防守端的问题更为突出。太阳本赛季的防守效率仅排在联盟第18位，是所有具备争冠潜力球队中最差的一档。他们的换防策略常常因比尔和布克的横移速度劣势而被对手针对，尤其是在面对挡拆战术频繁的球队时屡屡失守。相比之下，波士顿凯尔特人以联盟第一的防守效率著称，其轮转迅速、协防到位的整体纪律性成为他们高居东部榜首的关键。即便是被认为“重攻轻守”的金州勇士，也在德拉蒙德·格林的组织下维持了前十二的防守水准。太阳若想在季后赛走得更远，必须解决防守端缺乏沟通、补位迟缓的根本问题。

教练组的临场调整能力也成为制约太阳竞争力的重要因素。蒙蒂·威廉姆斯离任后，新帅弗兰克·沃格尔虽有总冠军执教经验，但在太阳体系的融合上仍显生涩。他对于轮换时间的把控、关键时刻的战术布置时常引发争议，例如在多场比赛中过度依赖首发五人，导致主力体能透支。反观掘金主教练迈克尔·马龙，能够灵活调度替补阵容，并根据对手特点及时调整防守策略，展现出更高的战术素养。这一点在系列赛级别的较量中可能成为决定胜负的关键。

另一个不容忽视的因素是阵容深度。太阳为了凑齐三巨头付出了大量选秀权和角色球员，导致板凳席极度薄弱。卡梅伦·佩恩、沙梅特等人状态起伏不定，无法在主力休息时提供稳定输出。而像雷霆、国王这样的新兴力量，则拥有丰富的轮换选择和年轻即战力，能够在漫长的常规赛中保持竞争力。太阳的“三巨头+拼图”模式看似星光熠熠，实则风险极高——一旦有人受伤，整个体系极易崩塌。事实上，杜兰特本赛季已多次因伤缺阵，期间太阳战绩大幅下滑，正印证了这一隐患。

心理层面同样值得评估。太阳在过去两个赛季连续止步季后赛次轮，未能突破西部决赛门槛，球队上下承受着巨大的舆论压力。特别是在关键战役中，球员们时常表现出急躁和不信任感，例如在对阵快船的系列赛中，布克与比尔之间缺乏有效配合，战术执行混乱。相较而言，凯尔特人、掘金等队已在近年季后赛中积累了丰富的高压作战经验，心理素质更为成熟。这种“大赛气质”的差距，往往在七场四胜制的淘汰赛中起到决定性作用。

尽管太阳队凭借豪华阵容在常规赛中占据一席之地，但若以争冠标准衡量，其真实竞争力仍存在明显短板。相较于掘金的全面性、雷霆的活力、凯尔特人的均衡以及森林狼的防守硬度，太阳更多依赖球星闪光而非体系支撑。若不能在赛季末段提升防守强度、优化轮换结构并增强团队协作，即便闯入季后赛，也极有可能再次早早出局。真正的竞争力不仅体现在明星数量上，更在于面对强敌时的应变能力、阵容深度和心理韧性。太阳若想摆脱“纸面强队”的标签，还需在实战中完成从“球星集合体”到“冠军团队”的质变跨越。

常用的SEO工具有哪些呢

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求500字以上 学习学习型组织理论的心得体会 急

学习型组织理论，是一种以学习、创新、超越为追求的全新管理理论，是当今最前沿的两大管理理论之一，它的提出和应用对于企业提高自身综合素质和竞争力是一件非常有意义的事情。 美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉在他的著作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》中，为我们描述了“学习型组织”的含义：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织、在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考。 方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习。 ”同时他点出了学习型组织的真谛：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。 透过学习，我们重新创造自我。 透过学习我们能够做到从未能所到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。 事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。 这就是学习型组织的真谛……才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。 ”在书中，彼得·圣吉提出了创建学习型组织的“五项修炼”：自我超越——自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。 自我超越以磨炼个人才能为基础，以精神的成长为发展方向。 自我超越的意义在于学习和创造，通过学习，培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。 改善心智模式——心智模式通俗地讲，就是心理素质和思维方式。 是根深蒂固于人们心中，它源于对过去的事物的认识过程，但又参与现实事物的认识。 人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时要能决定你的成功与否。 当这个世界变化了，人们就应该改变那些旧的，不同时宜的心智模式。 建立共同愿景——共同愿景是大家共同愿望的景象。 它是指建立在组织及其所属员工价值取向一致基础上的能激励人奋发向上的愿望或理想。 在追求共同目标实现的过程中，所有员工会自然而然地激发出潜能，从而使组织发展产生不竭的动力。 团体学习——团体学习是指发展团体成员整体搭配能力与提高实现共同目标能力的过程。 其作用是发挥团体智慧，真正做到一起思考，交流共享，产生远比个人深入的见解，使团体智商大于个人智商，学习力迅速转化为现实产力。 系统思考——系统思考从字面上看是种思维方式，反映的却是组织内部管理的成熟与科学。 它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，将组织看成是一个具有时间性、空间性并且不断变化的系统，思考问题时要从看局部到纵观全局，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。 彼得·圣吉在书中刻意将第五项修炼“系统思考”放在其他四项修炼之上，就是因为“系统思考”是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。 “系统思考”强化每一项修炼，融合整体能得到大于各部分总和的效力。 同时，“系统思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。 学习型组织理论为我们提出了一种新的管理思想，国内外一些著名企业运用学习型组织理论收到好的效果。 美国排名前25家企业中的80％正在运用学习型组织理论管理企业，如杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司和微软等；国内的如海尔、联想、宝钢、上海隧道、内蒙伊利等，均有明显成效。 我们集团公司在《实施提高新型职工素质工作的意见》中提出，要求各单位创建学习型组织。 我认为，在企业创建学习型组织，推广和应用学习型组织理论，是十分必要的。 首先，创建学习型组织是市场竞争的需要。 企业是市场竞争的主体，企业之间的竞争说到底是学习力(学习动力、学习能力和学习毅力的综合)的竞争，而不再是以前常说的人才的竞争。 因为今天人才是与学习力紧紧的联系在一起的，没有学习力的人很快会落伍，没有学习力的企业终究要被淘汰。 要通过学习，不断地进行变革和创新，来适应市场竞争的需要。 其二、创建学习型组织是企业可持续发展的需要。 企业的可持续发需要人才支撑，科技开发、市场拓展、管理创新、生产制造等都需要高素质人才，而学习型组织正是培养高素质人才的最佳途径。 企业的资源是有限的，而人的素质的提高、潜力的提升是无限的。

关于实体企业与虚拟企业

**实体企业是与工业经济时代相对应的企业组织形式、虚拟企业是与知识经济时代相对应的企业组织形式，企业虚拟化经营则是企业从实体企业向虚拟企业转变过程中所采取的经营模式。 实体企业以组织完整，功能齐全，可以封闭式运行为特征，如：实体公司有自己的厂房制造车间。 虚拟企业以部分组织和功能虚置，通过与其它企业进行合作才能完成经营过程为特征。 我国目前的企业以实体企业为主，实体企业可以借鉴虚拟企业的经营思想，实施企业虚拟化经营，以增强其市场的应变能力，企业虚拟化经营是我国企业经营模式变革的主要模式。 **到目前为止，对虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。 无论是理论界还是实务界都基于不同的环境，或者是从不同的角度、侧重点、适用范围对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。 相对于传统的企业实体经营而言，虚拟企业的经营方式为“虚拟经营”。 一、广义上的虚拟企业的运营特征：1、业务外包。 这是虚拟企业经营采取的主要形式。 首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。 如 Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。 业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。 2、企业共生。 企业共生又称为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本考虑，对不愿意外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。 如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。 3、战略联盟。 战略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，为了彼此的利益以及共同开发市场的需要，组成战略联盟，交换彼此的资源，籍此创造新的竞争优势。 如康柏电脑公司为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，一开始便与数十家知名的软硬件公（如微软）建立战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生产，自身仅掌握快速研发能力及行销网络，获得了巨大的市场成功。 战略联盟不仅可以获得规模经济，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。 4、虚拟销售。 所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与所属销售网络间的“ 产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。 此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，而且可以充分利用独立销售公司的分销渠道广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人员，不断扩展企业产品的营销网络。 结合上述特征，虚拟企业包含有三个方面的内涵：第一，企业组织形式的虚拟。 信息技术的网络化使不同企业、机构及顾客之间在某种程度上看几乎没有边界。 第二，企业内部功能的虚拟。 虚拟企业组织形式将企业内部功能外部化，直接面对外部市场，使传统企业的某些内部组织功能由外部企业或机构实现。 第三，企业管理方法和手段的虚拟。 虚拟企业不能依靠企业高层管理者的权威、命令来实现和保持组织的结构完整和固定，而是通过彼此之间的信息交流和资源共享，依赖企业间的经济利益维持彼此间的秩序。 所以，本文认为的虚拟企业，指的是独立企业间的以市场机遇为基础的开放的组织结构，成员企业之间是一种相对稳定和动态调整相结合的关系，在发达的信息技术和网络经济的条件下，迅速集成各自专业领域里的独特优势，实现对外部资源的最优配置和整合利用，从而以极强的结构成本优势和机动灵活性完成单个企业难以承担的市场功能。 故从价值分析的角度看，组成虚拟企业的各成员企业之间实质上是一种价值互补的关系。 各成员企业之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷运输系统，实现最佳配置。 虚拟企业各成员企业之间在优势互补的基础上，事实上形成了一条跨企业、跨行业甚至跨地区的价值链。 二、虚拟企业的价值链分析（一）、虚拟企业的内部价值链分析虚拟企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。 虚拟企业内部的价值链既有各联盟成员企业之间的价值链，也有各成员企业(包括盟主企业)内部的价值链。 虚拟企业内部价值链分析的关键是找出虚拟企业整个价值链系统内部的哪些作业产生了虚拟企业的竞争优势，是价值链上的真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。 虚拟企业实施内部价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。 它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。 （二）、虚拟企业的行业价值链分析虚拟企业的行业价值链分析是为了实现某一个目标，从行业价值链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产和销售的联系。 由于虚拟企业是多职能动态组合的价值链，整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的“上游”各方如供应商和“下游”各方如销售商和顾客以及合作企业等，这样可使企业的产品开发、生产、销售和管理等整体功能价值增大，从而实现资产的最优配置、产品价值和产品成本的最优组合。 为此需要从两个方面进行考虑：一是确定行业价值链中与虚拟企业业务相关的独立环节；二是评估虚拟企业各环节在行业价值链的地位及其相对强处。 通过对行业价值链的构成独立环节的分析，我们可识别和分离出虚拟企业价值链中最主要和关键的节点；通过对关键节点的进一步分析，我们可对虚拟企业的价值创造活动进行深入了解，指导虚拟企业的对节点进行优化，从而获得的价值增值。 （三）、虚拟企业的竞争对手价值链分析任何一个企业都不能超越其所在的行业价值链，行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业与企业之间的竞争演变为企业价值链之间的竞争。 虚拟企业中的盟主企业必须考虑现有和潜在竞争对手的价值活动，了解竞争对手价值链和调节价值作业的成本动因，才能使虚拟企业与其进行有效的竞争。 一般来说，盟主企业在市场调查的基础上，采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，从而推断其价值链和产品成本，摸清其竞争优势和劣势，并与之比较，如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。 虚拟企业面临的竞争是价值链之间的竞争。 客户关心的不再是单个成员企业所能提供的核心竞争能力，而是整条价值链的竞争力。 因此，虚拟企业管理的范畴也必须从企业内部扩展到整个价值链之中。 虚拟企业实施价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。 它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。 三、价值链研究的新发展虚拟价值链从知识经济下价值链的新变化和虚拟企业的价值链分析内容可见，面对信息技术迅猛发展，互联网在企业生产经营活动的广泛的运用，全新的竞争环境下，传统的价值链理论对许多公司的理性行为无法做出合理解释，日益显现出无所作为。 在此种情景下，基于当今历史条件和竞争环境的价值链研究理论的新产物——虚拟价值链的出现便是必然的了。 （一）虚拟价值链的提出虚拟价值链是哈佛商学院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《开发虚拟价值链》一文中首次提出来的。 他们把企业的竞争环境分为两个：一个是被称为市场场所（market place）的物质世界，一个是被称为市场空间（market space）的虚拟世界。 物质世界由看得到、摸得着的资源组成，虚拟世界由信息组成，并可以进行电子商务和创造新的价值。 他们同时指出，虚拟价值链就是通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配而创造价值。 从他们对虚拟价值链的描述中，不难得出，虚拟价值链与传统价值链是相互并行的两条价值链，前者存在于物质世界，后者存在于信息世界。 那么在传统价值链中，企业对信息的收集、加工与利用所形成的信息流，是服务于实物产品的生产与流转，只作为辅助活动，其本身并不创造价值。 而虚拟价值链由于其产品本身就是信息，故此时的信息收集、加工与处理是被当作企业的基本作业活动的，其过程本身就会产生价值增值。 因此可以认为，如果把价值链定义为广义价值链，则它包括物质空间的物质价值链（即传统价值链）和市场空间的虚拟价值链。 前者主要依靠实物产品实现价值增值，后者主要依靠信息产品实现价值增值，它们相互联系、相互并行。 （二）虚拟价值链的特点：虚拟价值链具有以下特点：1、非物质性。 在虚拟价值链的各个环节上，价值活动的对象不再是物质资源而是信息。 处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚，而只受信息加工能力的影响。 物质资源是稀缺的，而信息资源则以爆炸般的速度递增。 物质资源的利用需要大量的成本，并且随着稀缺性的提高，成本会以更快的速度上升。 而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本，使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。 2、灵活性。 虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面：一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化服务，二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息，即有多个可以向顾客提供价值的增值点。 3、独特性。 不同企业可以设计同样的产品线，生产式样和功能类似的产品进行竞争。 然而在利用信息创造价值的领域，由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同，每个企业的虚拟价值链都是独一无二的，并且不可能为对手所模仿。 4、持久性。 虚拟价值链不是技术的综合，而是企业经验与技能在信息利用方面的表现。 企业发展历程的不同决定了企业经验与技能的难模仿性，这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性。 虚拟价值链的一般模型如下图：网上供货管理虚拟生产网上库存管理网络营销信息技术平台力资本智第三方物流技术开发上网产生在线服务可见，虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，是传统价值链在信息领域的新发展。 从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。 虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。 （三）虚拟价值链的构建与优化：将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。 下面将浅析虚拟价值链构建与优化的主要对策：1、倡导企业流程重组。 企业流程重组 Business ProcessReengineering，即对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表现企业业绩的重大特征上获得显著的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 一个全方位的企业流程重组包括有观念的重组、组织结构的重组、生产流程的重组、经营模式的重组、资源以及文化的重组。 在企业流程的实施过程中可以进行功能内的流程重组，即在职能部门内进行的重组；也可进行功能间的重组，即在不同职能部门之间进行的重组；还可进行组织间的流程重组，即在两个及以上的企业间进行的流程重组。 2、实施电子商务计划。 1997 年 11 月在巴黎举行的世界电子商务会议上，国际商会对电子商务进行了概念上的阐述：电子商务是指对整个贸易活动实现电子化，即交易各方以电子方式而不是通过全面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业贸易。 电子商务是企业在市场空间中活动的主要方式，也是虚拟价值链上各种价值活动的集中体现。 它包括在市场空间中的信息交换、电子交易的达成和在市场场所各种产品或服务交易活动的实现。 企业想要在竞争白热化的信息经济时代获得一席之地，就必须将传统的业务活动放到市场空间中进行，利用虚拟价值链重新审视各项传统活动，将其中的信息部分提取出来，以此构成企业的虚拟价值链，并用以指导企业在市场空间中的交易活动。 而这一动作过程需要以电子商务作为支撑的，否则将会成为空中楼阁。 3 、 建 立 客 户 关 系 管 理 体 系 。 客 户 关 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一种以客户为中心的管理理念。 其核心思想是将企业的客户作为重要的企业资源，通过对客户系统化的研究，改进对客户的服务水平，以更好地满足客户的需求，同时为企业决策提供相关支持，最终目的是实现客户对企业的最大利润贡献以及企业给予客户的最优服务。 企业在优化虚拟价值链的时候，必然要借以先进的网络通讯技术和数据库的强大功能，对顾客进行在线服务，及时对顾客的需求变化、流向及意见和建议进行分析，以更好地掌握顾客需求动态，服务顾客，以使得企业的价值链与顾客的价值链有效对接，最终使企业与顾客形成利益联盟体，从而促成一个双赢型价值链系统的出现。 （四）基于虚拟价值链分析的虚拟企业战略：成本管理框架虚拟企业的组建与伙伴选择，对虚拟企业的成本管理具有重大的影响。 在虚拟企业组建的过程中，应用虚拟价值链分析方法，优化虚拟企业，可以从根本上降低与控制虚拟企业的运作成本。 1、虚拟企业价值链分析在虚拟企业组建过程中，通过价值链分析，可以优选合作伙伴。 虚拟企业的价值链分析涉及到三个关键的概念：价值链、核心能力和企业敏捷性。 价值链是由相互依赖的、互相关联的活动所构成的一个体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的价值的一系列活动。 核心能力是企业抓住机遇并参与市场竞争所依赖的关键能力和资源。 企业敏捷性是指企业能够快速地配置技术、设备、人才等资源，对顾客的需求做出快速的、有效的响应。 在价值链分析过程中，分析、评估和比较各企业的核心能力和企业敏捷性，以确定虚拟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要，是否满足项目的要求。 根据虚拟企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。 可见，对虚拟企业进行价值链分析的目的在于：虚化弱势，强强联合，增强整体竞争优势。 2、虚拟企业的成本动因分析虚拟企业战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住虚拟企业日常经营中大量潜在的成本问题。 战略成本动因包括结构性成本动因与执行性成本动因，它们对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。 结构性成本动因涉及企业规模、范围、技术、经验的合理选择，而并非愈多愈好。 盲目扩大规模、范围、技术开发会对成本带来负面影响，于企业发展不利；放弃发展战略，固守原有规模、范围、技术和不利的地理位置，则必将处于竞争劣势，不利于企业的生存和发展。 可见，从结构性成本动因看，归根到底是一个扩张战略目标的选择问题。 执行性成本动因涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强，而非“选择”的问题。 可见，通过结构性成本动因分析有助于虚拟企业扩张战略目标的选择，而通过执行性成本动因分析，有助于全面加强管理，以确保虚拟企业扩张战略目标的实现。 前者是优化基础资源的战略配置，后者是强化内部管理，完善战略保护体系。 3、虚拟企业的战略定位分析企业一般竞争战略强调的是企业从哪个方面获取竞争优势。 根据波特的观点，企业可以通过三种基本的竞争战略来获取竞争优势，即成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 （1）成本领先战略。 成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。 在这种战略指导下，虚拟企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品或项目的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。 （2）差异化战略。 当虚拟企业能够为买方提供一些独特的产品时，虚拟企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。 差异化战略要求虚拟企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品（项目），以显示经营差异。 即使成本相对提高，也可以通过较高的价格得到丰厚的回报。 （3）目标集聚战略。 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场的竞争优势。 如果选择成本领先战略，在虚拟企业组建与伙伴选择的过程中，比较关心伙伴企业的生产经营成本；如果采用差异化战略，则更关心伙伴企业新产品的开发能力、新技术的应用能力，而对成本则较少关心。 对于大型项目，特别是航空航天项目、核电项目，差异化战略比成本领先战略具有更重要的意义。 因为对于这样一些项目，项目的质量、性能、安全性往往处于极其重要的位置，在项目招标时，项目业主往往不会选择低价格投标厂商。